Актуальные вопросы диверсификации производства предприятий ОПК и конкуренции на рынках продукции гражданского назначения

УДК 338.33

Актуальные вопросы диверсификации производства предприятий оборонно-промышленного комплекса и конкуренции на рынках продукции гражданского назначения

Relevant Topics of Manufacturing Diversification of the Military-Industrial Complex Enterprises and Competition in the Markets of Civilian Products

Задача диверсификации – налаживание производства продукции гражданского назначения (ПГН) оборонно-промышленным комплексом (ОПК) для его устойчивого развития в условиях снижения государственного оборонного заказа (ГОЗ) – поставлена Президентом Российской Федерации в сентябре 2016 г. и однозначно сформулирована в декабре 2016 г. в Послании Президента Федеральному Собранию. К 2025 г. доля ПГН должна достичь не менее 30%, а уже к 2030 г. выпуск ПГН должен составить как минимум 50% всего производимого объема промышленной продукции [1].

Фактический объём ПГН по данным Министерства промышленности и торговли Российской Федерации в 2017 г. составил 17,1 %, в 2020 г. достигнут уровень 25,6% [2]. Тем не менее, в ходе работы над поставленной задачей предприятия ОПК сталкиваются с рядом вопросов, усложняющих её выполнение и достижение установленных показателей [3, 4]:

1. предприятия и интегрированные структуры ОПК используют разные подходы к вопросам диверсификации, ищут свои рыночные ниши самостоятельно, зачастую конкурируя друг с другом;
2. существующие в настоящее время на предприятиях ОПК системы управления, производства, организации закупок, формирования цены, кооперации и логистики, созданные для выполнения ГОЗ, неэффективны в условиях рыночной конкуренции с частными предприятиями;
3. в значительной части организаций ОПК отсутствуют необходимые компетенции в сфере разработки, производства и сбыта ПГН, в целом недостаёт опыта работы в рыночных условиях и понимания потребностей потенциальных заказчиков;
4. предприятия ОПК недостаточно конкурентоспособны на рынке труда и испытывают дефицит специалистов в области информационных технологий, маркетинга и продаж, высококвалифицированных инженеров и рабочих;
5. снижается реальный объём ГОЗ, как следствие, сокращаются доступные предприятиям финансовые ресурсы;
6. отсутствует отечественное производство целого ряда видов сырья, материалов и покупных комплектующих изделий, что приводит к зависимости предприятий от иностранных поставок в условиях нарастающего санкционного давления со стороны США и их геополитических союзников;
7. излишняя «зарегулированность» нормативно-правового механизма, обеспечивающего передачу научно-технологических результатов, полученных в военной области, в гражданское производство.

Отдельно рассмотрим вопрос конкуренции. Помимо борьбы с отечественными и зарубежными производителями предприятия ОПК зачастую сталкиваются с ожесточенной внутренней конкуренцией, которая возникает на стадии разработки проектов диверсификации – на уровне государственных корпораций, интегрированных структур, отдельных предприятий, а зачастую и внутри предприятий – между различными подразделениями. Хотя конечный собственник у большинства предприятий один – государство, элиминации внутренней конкуренции в целях монополизации рынка, традиционной и логичной для частных корпораций, зачастую не происходит. Когда покупателями продукции гражданского назначения являются государственные структуры или муниципалитеты, для этого есть юридические и практические резоны, но и в других случаях, когда таких ограничений нет, «эффект масштаба» и синергетический эффект чаще всего не возникают. Для этого есть целый ряд причин:

• предприятия ОПК приучены системой «20+1» стремиться к концентрации разработки, производственных операций и изготовления комплектующих у себя, а не к кооперации [5];
• зачастую предприятия опираются на виды ПГН и производственную специализацию, которые сформировались ещё во времена конверсии или даже раньше, во времена плановой экономики, когда избыток и «задвоение» производственных мощностей создавался сознательно и доступный рынок был значительно больше, чем сейчас и закрыт для внешних производителей. Таким образом, у нас есть по несколько предприятий ОПК, выпускающих газоперекачивающие агрегаты, насосные агрегаты, лифты и даже трамвайные вагоны (рис. 1, 2);
• исторически большинство предприятий ОПК, выпускающих схожую продукцию, относятся к разным отраслям и работают в режиме «почтового ящика», что естественным образом мешает обмену информацией между ними;
• вновь разрабатываемые предприятиями и отдельными подразделениями проекты диверсификации производства нередко конкурируют не за долю рынка, а за поддержку на уровне интегрированных структур, государственных корпораций и министерств, т.е. не за деньги потребителя, а за внимание руководства и инвестиции. В результате многие проекты остаются в формате презентаций и не доходят до стадии первых продаж и тестирования маркетинговых гипотез;
• отсутствие опыта маркетинговых исследований в сочетании с высокой себестоимостью продукции приводит к тому, что предприятия, видя положительные примеры освоения новых видов ПГН со стороны коллег по ОПК, начинают пытаться повторить их успех и «переделить» рынок при помощи ценовых или административных рычагов. При этом, например, массово налаживая сборку токарных и фрезерных станков с ЧПУ или концевого твердосплавного инструмента, они оставляют вне фокуса своего внимания целые секторы рынка, занятые иностранными производителями, такие как оборудование для металлургии и автоматические линии для пищевых производств;
• ключевой функцией в любом бизнесе являются продажи, а структуры, которые создаются для поддержки процессов диверсификации, чаще всего не берут на себя данную функцию, ограничиваясь сбором статистики, созданием каталогов и витрин ПГН, обучением и маркетингом, да и предприятия ОПК не всегда готовы им такие полномочия делегировать.

Рис. 1. Каталог продукции на сайте Государственной информационной системы промышленности (ГИСП) https://gisp.gov.ru/goods/#/, поиск по словосочетанию «трамвайный вагон», сортировка по дате, дата обращения 16.08.2021

Рис. 2. Каталог продукции на сайте ГИСП https://gisp.gov.ru/goods/#/, поиск по словосочетанию «газоперекачивающий агрегат», дата обращения 16.08.2021

Коммерческие структуры вопросы снижения конкуренции и монополизации рынка решают различными способами – от сделок «слияний и поглощений» до соглашений по разделу рынка. Есть и более изощрённые способы: например, на рынке твердосплавного инструмента, где существуют несколько крупных вертикально интегрированных холдингов, в каждом из которых объединены предприятия, выпускающие схожую или абсолютно аналогичную продукцию под собственными брендами, вопрос внутренней конкуренции часто решается за счёт разведения брендов по разным ценовым нишам. Так, принадлежащие одному собственнику шведские компании Sandvik и Seco выпускают инструмент с высоким ресурсом работы и высокой стоимостью, чешский Pramet делает акцент на соотношении «цена-стойкость», а российская «Фирма АЛГ» выпускала качественный, но относительно недорогой инструмент для массового рынка обработки колёсных пар. При этом интересно были ограничены возможности конкуренции между брендами – компания Pramet, принадлежащая Seco, не имела права напрямую конкурировать с «материнским» брендом, но при этом свободно могла конкурировать «через уровень владения» с инструментом Sandvik, то есть своего конечного бенефициара. По этой же схеме входящие в другой крупнейший мировой инструментальный холдинг IMC group производители инструмента занимают премиальный (израильский Iscar и японский Tungaloy) и средний (корейский Taegutec) ценовые сегменты (рис. 3).

Другим эффективным способом снижения внутренней конкуренции является выделение в продуктовом портфеле корпораций отдельных, но взаимодополняющих сегментов продуктов и ключевых компетенций – так, в той же IMC Group немецкая компания Ingersoll специализируется на сборном фрезерном инструменте, американская ToolFlo – на резьбовом инструменте для труб и муфт нефтегазового сортамента, а Iscar знаменита своим инструментом для отрезки и обработки канавок и пластинами для тяжёлого точения. При этом все эти активы целенаправленно приобретались IMC Group для формирования максимально полного портфеля металлообрабатывающего инструмента, который мог бы удовлетворить любого покупателя, и расширения географии присутствия.

По аналогичной схеме происходят процессы консолидации на мировом рынке станкостроения, когда производители фрезерных станков объединяются с производителями токарного и токарно-фрезерного оборудования (слияние Deckel Maho Gildemeister и Mori Seiki). Объединение линеек станков, конструкторских, сбытовых и сервисных возможностей позволяет формировать комплексные предложения текущим и новым клиентам, разрабатывать новое оборудование и эффективно обслуживать уже поставленное, сокращать коммерческие расходы, так как отпадает необходимость содержать отдельные сбытовые и маркетинговые подразделения обоих брендов в каждой стране присутствия.

В продажах технически сложных продуктов, продуктов с длительным циклом продаж возможность использовать устоявшиеся связи с клиентами одной из компаний холдинга для облегчения входа к нему с продуктами другой становится мощным конкурентным преимуществом. Таким образом, основным трендом становится стремление максимально замкнуть клиента в своей экосистеме, обеспечить решение всех его производственных задач, связанных с обработкой, за счёт собственных ресурсов. Главной ценностью глобальных станкостроительных и инструментальных компаний становится прямой контакт с потребителем, его доверие и знание его потребностей. При этом иностранные собственники не стесняются переводить реальное физическое производство в те страны и на те предприятия, где это наиболее экономически для них выгодно. Так, например, Sandvik в своё время закрыл приобретённые им напрямую или через другие компании, производства российских производителей ООО «Фирма АЛГ» и Московского комбината твёрдых сплавов, чтобы полностью использовать эффект масштаба в производстве твердосплавных пластин.

Рис. 3. Варианты элиминации внутренней конкуренции и «разведения» брендов по сегментам на примере зарубежных инструментальных и станкостроительных компаний

Чтобы предприятия ОПК могли эффективно конкурировать на рынке ПГН с глобальными мировыми игроками, необходимо найти решение, позволяющее использовать масштабные и синергетические эффекты от объединения продуктов и ресурсов предприятий. Каталоги ПГН предприятий ОПК должны готовиться не по отраслевому или перечневому принципу, как это часто происходит, не исходя из того, что выпускают отдельные предприятия или для отдельных отраслей, от медицины до добычи нефти и газа (рис. 4, 5) [6, 7]. Они должны разрабатываться в рамках единой стратегии и под конкретного потребителя – как максимально полный ответ на его конкретные запросы. Например, в случае с медициной – закрывать все потребности главного врача больницы от отдельных комплектующих к аппаратам ИВЛ, лифтов, каталок и систем подачи газа до внедрения систем электронного документооборота и организации контроля доступа персонала в «красные зоны». Необязательно все эти товары и услуги должны производиться и оказываться непосредственно предприятиями ОПК, но клиент должен получать их из «одного окна», и информация о его проблемах, запросах и проблемах должна оставаться в единой CRM-системе, доступной всем участникам кооперации.

Рис. 4. Каталог продукции гражданского назначения на сайте АО «ОРКК»

Рис. 5. Каталог гражданской продукции организаций оборонно-промышленного комплекса Госкорпорации «Росатом»

Безусловно, отдельному предприятию или даже интегрированной структуре трудно сформировать такое предложение для какого-нибудь крупного потребителя, уровня региона или компании федерального масштаба. Для этого необходимо на уровне отдельных госкорпораций или ОПК в целом создать:

• систему управления маркетингом, разработкой и сбытом ПГН, стимулирующую переход от модели конкуренции предприятий ОПК между собой к модели сотрудничества и способствующую достижению синергетических эффектов;
• постоянно действующую и удобную для предприятий ОПК площадку для обмена опытом диверсификации производства, развития компетенций разработки, производства и сбыта ПГН, выстраивания кооперации;
• механизмы ускоренной переподготовки кадров и повышения конкурентоспособности предприятий ОПК на рынке труда с учётом кадровых потребностей предприятий, возникающих при переходе на выпуск ПГН.

Также эффективной стала бы сервисная система поддержки предприятий ОПК, включающая (по аналогии с реализуемыми «институтами развития» Российской Федерации мерами поддержки экспорта, малого и среднего предпринимательства и технологических стартапов):

• проведение маркетинговых исследований по заказу предприятий ОПК;
• отслеживание актуальных потребностей розничных, крупных частных и государственных потребителей, в том числе анализ закупок на электронных торговых площадках;
• консультационно-информационное сопровождение по техническим, экономическим и юридическим вопросам, возникающим при диверсификации ОПК.

Отдельно требует проработки возможность аутсорсинга процесса продаж – работы предприятий ОПК по агентским и комиссионерским договорам с профессиональными сбытовыми организациями.

Все эти элементы могут в дальнейшем стать частью единой системы управления диверсификацией производства предприятий ОПК – системы универсальных и тиражируемых подходов, стимулов и практик, типовых алгоритмов и комплексов мероприятий, способствующих быстрому созданию и выводу на рынок конкурентоспособной высокотехнологичной ПГН и учитывающих специфику предприятий и уровень их готовности к диверсификации производства.

Проект концепции такой системы в настоящее время разрабатывается рабочей группой Федерального кадрового резерва руководящего состава оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации под кураторством члена коллегии Военно-промышленной комиссии Российской Федерации Шпорта В.И.  и готовится к представлению в коллегию Военно-промышленного комплекса для использования в практических целях.

Результаты работы могут быть использованы:

• органами государственного управления федерального и регионального уровня и институтами развития при разработке и реализации мер поддержки диверсификации предприятий ОПК;
• руководителями предприятий ОПК, интегрированных структур и государственных корпораций при разработке общих и функциональных стратегий развития, обосновании и принятии управленческих решений, направленных на организацию эффективного управления мероприятиями по диверсификации производства и др.;
• руководителями высших учебных заведений при корректировке программ подготовки специалистов для предприятий ОПК, а также руководителями научно-исследовательских организаций.

Библиографический список

1. Перечень поручений по реализации Послания Президента Федеральному Собранию (утв. Президентом РФ 5 декабря 2016 г. № Пр-2346). Президент России. [Электронный ресурс]. [2016]. URL: http://kremlin.ru/acts/assignments/orders/copy/53425 (дата обращения 16.08.2021).
2. Встреча с Заместителем Председателя Правительства Юрием Борисовым. Президент России. [Электронный ресурс]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/transcripts/ deliberations/66131 (дата обращения 16.08.2021).
3. Strategy Partners. Развитие продукции гражданского направления на предприятиях ОПК. – Екатеринбург, 2020. – 31 c.
4. Агентство промышленного развития Москвы. Диверсификация продукции оборонно-промышленного комплекса. - М., 2020. – 94 с.
5. Ремизов М.В. Диверсификация ОПК: миссия выполнима. [Электронный ресурс]. [2018]. URL: https://stimul.online/articles/analytics/diversifikatsiya-opk-missiya-vypolnima-/ (дата обращения 16.08.2021).
6. Каталог продукции гражданского назначения. АО «ОРКК». [Электронный ресурс]. [2020]. URL: https://www.rosorkk.ru/catalog/, https://www.rosorkk.ru/catalog/kosmicheskaya-meditsina/ (дата обращения 16.08.2021).
7. Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом». Каталог гражданской продукции организаций оборонно-промышленного комплекса. Том II. – М., 2021. – 189 с.

Зобов Юрий Александрович – руководитель проекта группы подготовки отраслевой модели компетенций ФГУП «НПО «Техномаш» им. С.А. Афанасьева. Тел.: 8 (495) 689-95-33 доб. 23-66. E-mail: Yu.Zobov@tmnpo.ru. / Zobov Iurii Aleksandrovich – Project Manager of the Group for the Preparation of an Industry-Specific Competency Model of FSUE «NPO «Technomac» named after S.A. Afanasev. Tel.: 8 (495) 689-95-33 ext. 23-66. E-mail: Yu.Zobov@tmnpo.ru.

Синьковский Фёдор Константинович – канд. техн. наук, заместитель директора – главный конструктор отраслевого центра крупногабаритных трансформируемых механических систем АО «ИСС». Тел.:  8 (3919) 76-46-21. E-mail: sfk@iss-reshetnev.ru / Sinkovskii Fedor Konstantinovich – Ph.D. in Engineering Sciences, Deputy Director – Chief Designer of the Industry Center for Large-Scale Transformable Mechanical Systems of JSC «ISS». Tel.:  8 (3919) 76-46-21. E-mail: sfk@iss-reshetnev.ru